Hoje (06 de dezembro) se comemora o dia de São Nicolau aqui na Bélgica, uma data que normalmente passa despercebida no Brasil; e como ele é patrono das crianças, o costume é dar a elas doces ou chocolates. Mas há outro fato importante na sua história: como ele tinha a reputação de dar pequenos presentes em segredo (como colocar moedas em sapatos deixados do lado de fora das casas), acabou se tornando o modelo para o Papai Noel.
Como estamos perto do Natal, recomendo muito que assistam ao documentário Criança, a alma do negócio, produzido pelo Instituto Alana.
É chocante ver o efeito do verdadeiro “bombardeio” consumista a que as crianças são submetidas. O que devemos pensar quando elas são incapazes de dizer qual é o animal apresentado, mas identificam com facilidade marcas de celulares? Quando notamos o quão forte é esta influência, fica um pouco mais fácil entender porque tantas pessoas sentem tanta dificuldade em lidar de forma equilibrada com suas finanças. Elas simplesmente foram ensinadas, desde muito jovens, a não fazer isto.
E uma matéria na Time (Why Big Shopping Bargains Are Bad News For America) sobre a Black Friday, aquela sexta-feira em que todas as lojas provocam verdadeiros tumultos com reduções significativas de preços (logo após o Thanksgiving, um dos feriados mais importantes nos EUA…) traz uma visão muito lúcida sobre a questão. O autor sustenta que ele não quer pagar menos por coisas de que ele não precisa e que muitas vezes são produzidas desrespeitando padrões éticos; ao contrário, se as pessoas fossem forçadas a pagar mais, talvez conseguissem quebrar o modelo mental tão comum de que o caminho para a felicidade é possuir mais coisas.
E você, como tem se comportado em relação a isto? O que tem ensinado aos seus filhos, sobrinhos, netos…?
Na semana retrasada assisti à apresentação de Andreas Utermann, Global Chief Investment Officer de uma das maiores empresas de asset management do mundo.
Quero destacar aqui dois pontos de sua apresentação: primeiro, que um dos seus maiores desafios à frente desta empresa foi transformar uma cultura que buscava apontar culpados para os problemas da empresa em uma cultura na qual as pessoas estão dispostas a cooperar para o bem da organização.
O segundo, a tranquilidade com que nos disse que havia contado com o apoio de coaches em diferentes momentos do processo de transformação que estava empreendendo na empresa. Achei oportuno trazer este caso para quebrar um tabu que às vezes identifico: o de que coaching é uma forma de “recuperar” profissionais problemáticos.
Para mim, a melhor forma de ver é exatamente o oposto: coaching é um excelente instrumento para que um profissional de sucesso construa o caminho para alcançar ainda mais sucesso. E quando ele faz isto em um momento “tranquilo”, em que não está sofrendo nenhuma pressão em especial, o contexto é ainda mais favorável, pois ele estará mais aberto a novas perspectivas, a experimentar novas ações, a mudar seu comportamento para alcançar um resultado superior.
Portanto, minha sugestão seria: pare por um instante e pense no que Utermann disse. No que um coach poderia ajudá-lo a alcançar ainda mais êxito em sua carreira?
Recomendo a leitura desta entrevista com William D. Green, chairman e CEO da Accenture (68 Rules? No, Just 3 Are Enough). Achei especialmente interessante o trecho em que ele fala de liderança:
So I said there are three things that matter. The first is competence — just being good at what you do, whatever it is, and focusing on the job you have, not on the job you think you want to have. The second one is confidence. People want to know what you think. So you have to have enough desirable self-confidence to articulate a point of view. The third thing is caring. Nothing today is about one individual. This is all about the team, and in the end, this is about giving a damn about your customers, your company, the people around you, and recognizing that the people around you are the ones who make you look good.
Competência, confiança e cuidado. Provavelmente seria difícil para alguém questionar a importância destes 3 elementos ao exercer um papel de liderança. Porém, pare por um instante para refletir sobre suas experiências, como líder e como liderado. Quantas vezes estes 3 elementos estiveram presentes? Quantas vezes pelo menos um estava ausente?
Desenvolver suas competências técnicas certamente não é o maior desafio aqui – desenvolver as competências comportamentais, relacionadas com os outros dois fatores, é que será o verdadeiro divisor de águas daqueles que se tornarão líderes efetivos e daqueles que apenas carregarão o título de líder.
E para você, como estão estes 3 C’s?
68 Rules? No, Just 3 Are Enough
Esta semana tive uma longa (e ótima!) conversa com um dos Executive Partners de uma das principais empresas de consultoria do mundo. É muito interessante que esta empresa, entre seus serviços, tem uma equipe de profissionais com grande experiência cuja principal atividade é apoiar altos executivos (um dos executivos no C-level) a serem mais efetivos na sua função. Isto inclui discutir seus planos e objetivos para a empresa, mas também inclui em grande medida atuar como Coach e Mentor.
Pelas suas contas, cerca de um terço dos executivos que são foco da empresa efetivamente contratam este serviço. A princípio achei o percentual bastante alto, mas a explicação deste Executive Partner não podia ser mais simples e verdadeira:
Estes executivos tem uma trajetória de sucesso, e é muito difícil conseguir isto sem um bom nível de auto-conhecimento. Portanto, eles sabem exatamente o quanto é importante e o quanto se beneficiam com este trabalho.
O alarmante é que em muitas situações eu vejo exatamente o contrário: pessoas que tiveram até o momento uma trajetória de sucesso, são competentes e ambiciosas, mas que tem um nível muito baixo de auto-conhecimento. Para elas, soft skills são soft demais para ser importante, para merecer sua atenção. E elas continuam a acreditar nisto, até o momento em que sofrem um baque importante; pode ser uma demissão seguida por um período prolongado de desemprego (muito maior do que imaginavam!) ou quando são sistematicamente barradas para uma posição que desejam – e para a qual acreditam estar totalmente prontas. É como este Executive Partner colocou:
Ela vai pensar: eu quero sentar ali! Eu estou pronto(a)! E as pessoas responsáveis por esta decisão vão olhar para ela e pensar: Hummm, é melhor você continuar aí onde está.
Esta conversa é mais uma confirmação de duas lições extremamente importantes para quem quer ter sucesso:
- Invista em você mesmo, em seu desenvolvimento não só como profissional de uma certa área, mas também como pessoa
- Faça isto enquanto você está bem e tem sucesso. É muito menos confortável fazer isto quando você está com problemas ou precisa urgentemente corrigir algo
É lógico que não há uma única receita para fazer isto, mas diversos estudos mostram que coaching é uma das mais eficazes formas de atingir este objetivo. Não apenas porque o foco de um processo de coaching está no desenvolvimento do cliente, mas também porque seu Coach irá trabalhar com você para identificar o que irá trazer o maior impacto positivo para que você alcance suas metas.
Agora responda: o que tem feito pelo seu desenvolvimento? Em que estágio você imagina estar? Como pode alcançar um estágio mais alto?
Honestamente, eu nunca gostei desta frase; por isto fiquei muito feliz quando vi que Jim Collins inverteu sua lógica logo na primeira sentença de Good to Great:
Good is the enemy of great.
Para mim a questão realmente importante é: por que nos contentamos com o suficientemente bom? A impressão que tenho é que a maioria das pessoas assume que o suficientemente bom é, bem, suficiente, e que qualquer coisa além disto simplesmente não vale o esforço. Porém, acredito que falta avaliar um componente essencial: quão importante é esta tarefa? O quanto o resultado final será influenciado por isto? Uma matéria muito interessante da Fortune (What it takes to be great) sustenta que um talento natural é irrelevante para uma grande performance; o que realmente faz a diferença é uma prática exigente, contínua e regular. Mas o artigo também traz um conceito fundamental.
Faça isto para as tarefas que são realmente críticas. Esta é a chave, na minha opinião. Não devemos nos contentar com o suficientemente bom naquilo que é crítico para o resultado que desejamos; para as demais atividades, ao contrário, esta abordagem é totalmente adequada. A questão então se torna: o que é realmente crítico para alcançar o que desejo? Infelizmente, é neste ponto que muita gente não faz seu “dever de casa”; quando definimos isto automaticamente definimos o que não é crítico, definimos prioridades, e muita gente (a maioria, talvez) simplesmente não se sente confortável fazendo isto. Definir prioridades é fazer escolhas, mas… e se as escolhas estiverem erradas? E se nos esquecemos de considerar algo? E se o cenário mudar?
Então, algumas pessoas consideram mais confortável não escolher. Isto implica fazer tudo suficientemente bem, apesar de não fazer realmente bem o que era realmente essencial.
Reflita por um instante na forma como tem tomado estas decisões; você está se comprometendo em fazer o melhor naquilo que é realmente importante ou está apenas fazendo o bom, em tudo o que tem para fazer? Qual é o resultado da sua abordagem? Qual será o resultado daqui a 5, 10, 20 anos?
Enquanto lia Why should anyone be led by you? veio à minha mente uma forma bem-humorada de sintetizar a visão dos autores sobre liderança:
Os curiosos leitores deste blog devem ter se perguntado: “Onde está o líder nesta equação?”. De fato, esta é uma ótima pergunta.
O conceito de liderança parece ser bastante anglo-saxão. Se somarmos a isto as características individualistas e igualitárias dos países que tem esta cultura, temos o ambiente ideal para o que às vezes chamo “culto ao líder”. No fundo, me refiro à ideia de que um “líder”, extremamente carismático, competente e capaz de movimentar multidões, é fundamental para o sucesso de uma empresa.
Bem, digamos que esta perspectiva está caindo por terra. Goffee e Jones enfatizam que um líder autêntico está a serviço de um propósito – não é ele o centro, mas sim o propósito que ele serve. Segundo eles, liderança ainda está relacionada às pessoas que você lidera, o que fazer para liberar nelas toda a energia e potencial que estão dormentes. E onde está o espaço reservado para o líder? Seja onde for, não está sob os holofotes – ele está agindo de uma forma silenciosa mas decisiva, discreta mas profundamente transformadora, poderosa mas voltada para um propósito maior do que ele próprio. Obviamente, quando liderança e hierarquia se combinam, em grande parte do tempo o líder estará sob holofotes; porém, isto está associado à sua posição e não necessariamente ao seu papel como líder.
Que implicações esta perspectiva tem no atual mundo corporativo? Ora, virou um clichê para uma empresa dizer que “busca líderes” ou “investe na sua liderança”, da mesma forma que virou um clichê candidatos enfatizarem sua “capacidade de liderança”. Talvez seja a hora de começarmos a tratar o assunto com mais seriedade, reconhecendo que verdadeiros líderes tem uma tarefa duríssima à sua frente, que requer uma dedicação, desprendimento e serviço a uma causa muito além do que uma pessoa preocupada exclusivamente com poder, status e riqueza é capaz de oferecer.
Como você percebe a liderança na sua empresa? Como você enxerga o seu papel como líder? E como seguidor de um líder?
Segundo a Volkswagem, a resposta é sim. A empresa criou uma competição, a The Fun Theory, que premiará as melhores ideias que buscam criar uma mudança de comportamento ao associá-la com algo divertido.
O que pode parecer apenas uma boa campanha de marketing na verdade tem um fundamento bastante sério. Discuti isto no post Mudar ou morrer, indicando que pesquisas mostram que é fundamental criar uma conexão com uma emoção positiva para garantir uma mudança de comportamento. O que impede que esta emoção positiva esteja relacionada a algo divertido?
Se isto parece muito abstrato, assista a este vídeo, divulgado no site da campanha:
Como você pode aproveitar esta ideia para melhorar algo em sua vida?
Se você não está familiarizado com os conceitos de Inteligência Emocional e Social (e o que eles significam para líderes), esta entrevista com Daniel Goleman, provavelmente o maior responsável por disseminá-los, é um ótimo ponto de partida (áudio em inglês).
Umas das mais simples e ao mesmo tempo mais poderosas sugestões que ele dá é: pergunte aos outros como seu comportamento os afeta. Apesar de simples, quantas pessoas realmente fazem isto? Porém, esta ação parece ser fundamental para o desenvolvimento de um autêntico líder.
Ele também traz uma mensagem muito positiva: nós podemos aprimorar nossa Inteligência Social se estivermos motivados, soubermos o que fazer e tivermos alguma ajuda. Ou seja, ninguém fará nada apenas porque ouviu que isto é importante, ou recebeu um conselho neste sentido. É fundamental que esta mudança seja uma prioridade, seja importante para que você alcance o que deseja. E um bom Coach irá trabalhar com você para alcançar este objetivo.
E você, com que frequência busca feedback? E com que frequência dá feedback? A forma como você dá feedback ajuda o outro a se desenvolver ou é apenas business as usual?
Ultimamente tenho pesquisado e trabalhado bastante com o conceito de liderança. Achei especialmente insightful uma colocação de Rob Goffee e Gareth Jones, autores de Why should anyone be led by you?:
First, organizations desire leaders but structure themselves in ways that kill leadership. (…) They encourage either conformists or role players with an impoverished sense of who they are and what they stand for. Neither makes for effective leaders. And of course, this gives rise to legions os disenchanted followers, producing the deepest organizational malaise of modern times: cynicism.
A afirmação pode ser dura, mas tenho certeza que muitos reconhecerão nela seu ambiente de trabalho.
Eu ainda acrescentaria à esta questão o mantra de que temos todos que nos tornar líderes; os mesmos Goffee e Jones deixam claro que isto simplesmente não é factível. A razão não está numa lista enorme de atributos que líderes supostamente teriam, mas sim no fato de que ser um líder verdadeiro exige muito esforço e dedicação, algo que mesmo algumas pessoas brilhantes e muito capacitadas simplesmente não estão dispostas a fazer.
Esta semana conversei com um dos responsáveis pelas ações de Talent Management de uma das maiores empresas de energia européias sobre como sua empresa está se preparando para uma “guerra de talentos” nos próximos anos. Em certa medida, elas são responsáveis por esta situação, se considerarmos a opinião de Goffee e Jones.
Ou seja, para as empresas é hora de avaliar de forma honesta o que suas políticas, decisões e cultura fazem por seus líderes atuais e potenciais. E para aqueles que realmente desejam se tornar autênticos líderes – e estão dispostos a pagar o preço desta decisão – os próximos anos poderão revelar uma demanda sem precedentes por esta habilidade.
E você, o que acha da liderança na sua empresa? Você está pronto para se tornar um líder? Se sim, o que tem feito para isto?
